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《珠三角大课》课程笔记丨洪生:《企业十倍增长的秘密》

日期:2019-09-06CST10:00:32 作者: 来源:
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  2019年8月25日-27日,博商学院《珠三角企业利润增长训练营》智立方集团董事长杨石头、江小白首席顾问叶明、熊猫传媒创始人申晨、优势资本合伙人郑翔洲、财中金控总裁李东、性格色彩学创始人乐嘉、中国KPI第一人洪生、博商学院院长曾任伟,8位导师携为企业家们带来新时代企业运营思维和成长智慧,帮助企业家突围市场困局,找到行之有效的落地方案,深度助力企业转型。

 
  8月26日,中国KPI第一人洪生老师的《企业十倍增长的秘密》在东莞开讲,以解决企业实际问题为导向,运用系统进行管理,让企业的成功从偶然变成必然。
 
 企业十倍增长
 
  以下是洪生此次课程的部分笔记,记录了重点、难点和要点,仅供同学们学习参考!
 
  1、华为为什么会成功?
 
  华为与互联网有关系吗?关系没有阿里巴巴那么大,严格来讲阿里巴巴是互联网企业,华为用手机的终端与互联网挂上号。
 
  华为与资本相关吗?华为好像没有欠银行的钱,外面的投资机构也不需要。千万不要认为找到风口找到投资就发达了,那只是两个翅膀,最重要是你的发动机,站到风口上就会飞,但是万一风停下来怎么样。华为是很值得我们研究的。
 
  2、农业时代几百年了,工业时代几十年,中国人最好的是什么?
 
  案例解读:
 
  如果有一天,中国人学会了用科学的管理手段管理企业和文化,请问世界上是否有对手?没有。最好的榜样就是华为。请问,如果把华为当成全世界中的一家公司来排名,这家公司不管绩效、管理,拿全世界著名的公司来PK,如和著名的企业特斯拉相比,华为可以排在几名?至少应该排前10名或者排前5名。一个企业在世界上排前10前5,靠的是什么?靠的是中国人勤劳、勇敢、财富的欲望和向西方学习的精神。
 
  3、中国企业发展成长都要经历哪四个阶段?
 
  企业发展的四个阶段
 
  第一阶段,独木舟。一个企业独创的时候就是夫妻店,老板的努力,家族作业。刚开始的时候老板把舵划船。独木舟依赖于老板个人。市场大了之后要招兵买马;
 
  第二阶段,龙舟阶段。龙舟与独木舟有什么区别?最大的区别是独木舟依赖于个人,龙舟依赖于团队。依赖的叫组织,老板现在的口头语叫团队,我们叫做组织。
 
  组织与个人的区别大吗?
 
  龙舟拼的是团队、人才组织。
 
  组织首先有人构成,有人就能构成组织吗?需要共同的目标,共同目标包含使命和远景,共同目标产生分工,分工也叫做技能互补。一个组织追求木桶理论(短板理论),木桶装多少人跟短板有关系,一个个人追求木桶理论还是长板理论。我们是否需要把短板补一下?团队里面谁帮你补?团队里的同事帮你补短板,最后就是很高的木桶。
 
  组织还需要合作。合作后面是规则,价值观是规则,考核制度是规则,流程是规则,激励方案是规则,咱们公司的考勤、规章制度是规则。
 
  第三阶段,轮船。轮船与独木舟、龙舟有什么区别?最大的区别是人更多了,分工更细了,开始有动力和信息化了。轮船上面最大是船长,船长是不是最累的人,船长不需要每时每刻把舵。
 
  第四阶段,航母。航母是海军、空军还是陆军?海陆空都有,上面有空军;有海战陆队;有护卫舰;有卫星,航母叫做企业的生态圈,华为是一个生态圈,小米是一个生态圈,阿里巴巴是一个生态圈。航母级别的企业依赖于平台。
 
  从独木舟-龙舟-轮船-航母,从个人组织到系统平台,是不是看到了一个企业成长的经历?
 
  这其中的规律:独木舟成长为龙舟有没有规定的时间?阿里巴巴9年搞定的;小米3-4年搞定的;联想干了30年才搞定了。
 
  3.png
 
  4、不同的企业有不同的时间,时间的快慢跟速度有关系吗?
 
  速度跟一个字有关系“变”。三个台阶三个变,如果没有变不会上台阶。
 
  第一个“变”,老板在变,老板变思维还是变角色?
 
  为什么是角色到思维,不是思维到角色?如果公司是独木舟,角色是划船的人;如果公司到独木舟,老板还是可以划船,企业规模与你的管理模式不匹配。
 
  第二个“变”,企业规模越来越大,人越来越多。
 
  你们公司人才很多在内耗,还需要组织能力。组织能力不代表每个人能力的总和,组织能力与什么构成?一是与人才相关;二是与系统相关。
 
  5、十倍成长的秘诀
 
  十倍成长,靠战略×组织能力,战略100,组织能力1,100×1;组织能力是100,组织能力是1,还是100;只有组织能力100,战略是100,十倍成长才是1万。做不到100,如果88×88也很大。
 
  组织能力由系统和人才构成。战略与老板相关,战略绝对不是员工投票的。

  6、战略计划是什么?
 
  一个有战略的企业是未来怎么走就已经布好局,比如说定了一个战略目标,从东莞走到北京,走到半路的野鸡追吗?野花采吗?战略目标清晰就按照路去走,中间有一些微调,但是战略计划是布局好的。阿里巴巴走过来的战略布局早就想好了,布局支付宝。
 
  案例解读1:
 
  真功夫,你们吃过吗?你说真功夫不好吃,老板会不会难受?不会。因为他知道真功夫卖的是营养和健康。你开一家餐厅,希望餐厅卖的菜总有一款你喜欢。想吃辣的,川菜;干辣的,湖南菜;辣辣的,江西菜;开这种餐厅的生意好吗?生意可能是好的,赚钱吗?川菜厨师、粤菜厨师,冰箱很大,后厨很大,哪怕这种企业赚钱也管不过来,后来真功夫开始做减法,他的想法是什么?
 
  我要成为全球中式餐厅第一连锁,那你要开很多家餐厅就要解决标准化问题,是否有一种烹调方法是标准化的,那就是蒸。“营养还是蒸的好”,用蒸来解决标准化问题,蒸会口感差。我会不会从香港坐飞机到成都吃火锅;会不会开车20个小时去农家乐找好吃的。平时除了好吃的,是否还要吃营养的东西?如果你一个月去真功夫吃一两次,一年下来也不得了。你可能舍弃了一些东西并且保留了某些东西,这些东西就是你的长板,变成你的核心竞争力,别人要模仿你好模仿吗?模仿你就要重新拆厨房,重新定制真炉。模仿和退出成本很高。
 
  案例解读2:
 
  中国哪里做家私最好?全友家私,如果你去全友家私的工厂走一圈要走十个小时,它怎么成为中国第一的?当2002年找全友家居的战略,北上广干得过广东品牌吗?那时候叫做皇朝家私,跑到北上广深去搞就搞不过广东品牌。
 
  中国有多少个县城?三千多个,全中国有600多个地区,每个县在每个地区开一个大店,3000多家店,每个店回款一百多万,加起来3000多万,一年1个亿就起来了。用一级城市的方法来做三四级城市,发达城市的现在一定是落后城市的未来。如果中国的产业研究不清楚就去研究一下美国的产品。
 
  7、一个企业十倍成长的两个关键因素是什么?
 
  一是战略;二是组织能力。
 
  8、组织能力是否等于组织里所有人员个人能力的总和?
 
  你们公司100个人,是不是有100种能力,加起来是不是组织能力?如果这样,5000个龙舟加起来就是航母的能量。如果不等于是大余还是小于呢?应该是大余,事实上经常是小于。是否有可能你们公司市值不合理,是否有可能你们公司岗位安排不合理?1+1>2是好消息,1+1<2是坏消息。
 
  9、企业和企业之间的竞争究竟是什么?
 
  企业与企业的竞争,一是老板战略思维的竞争;二是组织能力的竞争。两个都厉害,企业一定成为行业的翘楚。
 
  10、什么叫组织能力?
 
  阿里巴巴做得好靠互联网靠资本,更要靠底层的经营管理;华为做得好,华为“以奋斗者为本”,华为的勤奋最底层就是经营管理。美团有配送餐有多少员工?好几万人,我们想象中就是搞一个APP,APP上百个技术人员搞好就行,其实有地推人员。美团是不是也要做管理;这就叫组织能力。
 
  11、真功夫为什么会成功?
 
  真功夫为什么会成功
 
  秘诀:
 
  第一,真功夫有它独特的
 
  第二,真功夫最高的记录,一年开出200多家餐厅(直营店),因为它有卓越的管理系统。
 
  第三,一年开200家餐厅缺人才和资本,谁可以给真功夫?资金由投资机构给,人由自己培养,需要做人才复制。
 
  12、系统+人才=组织能力,组织能力×战略=十倍成长。
 
  几乎所有企业的成长方式离不开公司,这时候不妨思考一下自己的公司:
 
  第一,我的战略怎么样?用两分钟把公司的战略讲清楚;
 
  第二,战略有了怎么确保去落地,管理系统怎么样的?
 
  第三,公司在未来一年两年三年之后壮大之后,是否缺很多人,人是怎么得到的。
 
  13、企业提高利润的两个途径是什么?
 
  提高利润一般有两个途径:开源节流。如果今天给你选择一个,选择开源就不能选择节流;选了节流就不能选择开源。你会选择哪一个?选择节流的人一般保守者。节流一定是有限的,节流过头会起反作用。
 
  14、一家企业要快速成长需要什么?
 
  一家企业要快速成长需要战略、系统、人才,没有人才不行,只有人才没有系统不行。
 
  人才来了,你不知道怎么管理人才就会出问题。公司只有十来个人的时候很轻松,当企业有几十号人就有很多的压力。这就是问题。作为老板,一个人的销售收入占了公司的百分之多少?百分之四五十,公司有问题吗?如果公司关键的两三个销售离开了,公司是不是就完蛋了?最好的公司就是老板不在,公司依然源源不断的运转。
 
  真功夫在哪里?在坐牢,依然钞票源源不断。很多企业家是营销和技术出身,企业慢慢做大不知道怎么做管理,他怎么找管理者
 
  从公司挖管理人才。从A公司挖了A,打出了一套A管理系统。A运作不下去之后半年离开了。老板找了B过来,B过来把A的系统干掉,搞一套B系统,结果B系统不到8个月时间又完蛋了,之后没有办法找一个C过来,C是不是要重复B的故事。
 
  五年时间换了六个经理人,这个公司的特征是什么?公司的系统是跟着人走的,换一个人就换一套系统。后面想象一下,五年时间种了六棵树,种了没多久就拔掉,种了拔拔了种,五年拔了七棵树,树会发芽长根吗?这就是一个企业的传承出了问题。

  15、一个成熟的公司是人跟着系统走,不是系统跟着人。
 
  一个成熟的公司是人跟着系统走,不是系统跟着人,阿里巴巴有自己的经营系统,华为、联想、美的、小米都有经营系统。这个伟大的公司与基层的公司员工大不大?
 
  不大,为什么伟大公司越做越好,基层公司越做越好,那就是这套公司的经营管理系统不一样,造成公司的组织形式不太一样。德鲁克讲,伟大的公司没有惊天动地的时候,只有一套系统在运营。
 
  小公司过一段时间贴一个标语,在世界级的公司里面是否有看到这样的状况?几乎没有。为什么呢?它不是靠打鸡血让企业成功的,它是靠系统的运营,这就叫做科学管理。
 
  16、科学管理是有系统的,系统是怎么样的呢?
 
  卓越经营管理系统分为四个关键词“卓越”、“经营”、“管理”、“系统”,系统最重要吗?卓越代表不同的层次,比卓越差一点叫优秀,比优秀差一点叫做良好,其实最重要是经营、管理。经营、管理缩小为两个字叫做“经理”,是不是很熟悉?经理做的是总经理,经营和管理你会做吗?
 
  管理从哪里开始?管理有什么工作?管理有什么步骤?管理有什么工具?
 
  老板、高管、经理、员工对于老板的理解是否一致。先告诉我能一致吗?老板站的高度不一样,对于管理的理解与员工是不是不一样。这个经理与那个经理之间的理解是不是不一样,但是一致好还是不一致好?
 
  一个公司不是一个大学的教研室,鼓励百家争鸣、百花齐放。企业一致性的好处才会形成系统,系统是一致的,但是老板与员工的认知不一样,所以要做沟通、推动、学习、交流和某些试错。系统拿回去之后,整个公司是一致的,管理有什么样的工作?管理是动词还是名词?“走”、“停”、“转”是动词,动词是让你理解不会出一点差错;管理有什么动作呢?模拟我是老板,您是经理。“周经理,你们部门太乱了,回去好好把部门管理好”,“老板,听懂了,我回去把部门管理好”,请问回去怎么做?每个人的答案是不一样的,其实对于管理理解和认知是不清晰的。
 
  17、科学管理是有系统的,系统是怎么样的呢?
 
  管理的动作是什么?搞管理的人不知道德鲁克等于儿子不知道父亲。所以这是一个严肃的问题,为什么你不知道他?你不认识他,是不是管理的很多知识都不知道。
 
  这其实不能怪你,我们上初高中有学物理,所以知道爱因斯坦。我们上初中高中没有学管理学,不知道德鲁克很正常。后来考上大学读汽车制造、读金融学,后来大学毕业到企业做员工,后来表现不错成为了主管、总经理、副总、老板,整个过程我们有学过管理吗?
 
  18、先有工作,还是先有目标?
 
  先有工作还是先有目标?越基础的问题越难回答,人从妈妈肚子里来,妈妈从哪里来?人们问了五天五夜,问出了宗教,最后是上帝造人。问出了宗教,问出了哲学,“先有工作还是先有目标?”
 
  德鲁克论经营管理,1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”概念。之后他又提出“目标管理和自我控制”的主张,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
 
  19、驱动力在哪里?目标
 
  驱动力
 
  所有的外因是通过内因起作用的,那就是因为你有惯性思维。惯性思维带来什么呢?昨天怎么做,今天怎么做;今天怎么做,明天怎么做;上月怎么做,本月怎么做;本月怎么做,下月怎么做!去年怎么做,今年怎么做;今年怎么做,明年就怎么做!这是不是惯性思维,改变惯性思维的就是一堂课;或者一个突发事件对你有触动;或者是身边成功的案例。从骨子和根本上的驱动力在于哪里?在于目标。
 
  达成目标的智慧从设定目标开始,目标后面找完成目标的策略;有了策略做计划;计划后面做预算。预算是什么?公司的投入;目标是什么?产出,又回到投入产出,投入是成本,收入是公司的收入,收入-成本=利润。
 
  管理的动作出来了:目标-策略-计划-预算。你们每个部门有定目标吗?每个员工有定目标吗?员工目标、部门目标、企业目标有联动性吗?我估计你们是没有的或者不完善。
 
  20、企业如何定目标?
 
  我的目标是要摸到10米高,我的策略是找梯子,怎么找梯子?
 
  一是可以买梯子;二是可以买材料做梯子;三是借梯子;四是拿一个绳子;每个策略花的钱不一样,公司给的钱不一样对于策略会有影响,对于个人的能动性要求是不是更高?
 
  所以说打破惯性思维是成功的开始。你是公司的老板看到员工按部就班做事情,每天员工做的工作是一样的,如果是这样,你们公司的产量会爆发式增长吗?产品会突破吗?交易会不会很好?
 
  肯定不会。因为目标的压力不足够,带来它没有新的策略和方法,因为链条没有拉动。这时候就形成了惯性,这个月怎么做,下个月怎么做。
 
  案例解读:
 
  如果您公司2018年的营业收入是1个亿,请问2019年,你们公司会订多少营业收入目标?一般是多少?一般是1个亿做到1.2个亿。有一件很有趣的事情,公司定任何岗位和目标,你总是以去年业绩作为目标,目标与去年的业绩关系大吗?全中国有95%的企业家是坚定目标的,有另外5%不坚定目标,你是否坚定自己的目标?
 
  如果市场份额是100亿,我明年的目标不超过100亿都是对的,关键是你的策略是什么?关键是看后一步的策略。有什么策略能让你从1个亿做到100个亿?对,并购,一个一个买进行并购。但是并购是不是代价很高,为了1个亿的份额,可能并购都花了几十亿。
 
  企业目标
 
  21、2019年的目标是什么?策略是什么?计划是什么?
 
  一般老板都会说,目标就是盈利额、利润率、销售额。这个答案是错误的,企业需要几方面的目标?财务、产品创新、市场拓展、人员内部管理目标。一般的企业需要几个目标?8-12个,每个目标后面是不是有若干个策略,每个策略对计划,计划对应投入。所以你会发现:其实我们所有的管理都围绕目标、策略、计划、预算四步展开。
 
  22、管理的五大动作
 
  管理的五大动作:目标、策略、计划、预算、过程控制目标的确定性就形成了。
 
  管理是管理者完成目标,还是管理者对下属的动作管理进行达成目标?管理是通过下属达成目标,而不是自己达成目标,你有多少下属就构成你的部门目标,部门目标上面就是公司目标。
 
  案例解读:
 
  中国第一个A股上市公司,做冬虫夏草的。把冬虫夏草做成一粒粒含片,每片0.25G,一瓶60粒,一瓶15G,15G卖多少钱?1.236万元,1G卖到6800,换句话说你吃一颗极草之后一个黄金不见了。不好卖?但是卖得相当好。
 
  23、目标为什么那么重要?
 
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  目标为什么那么重要?目标定得高与目标定得低的做法是不是不一样。目标越高,预算越大。
 
  案例解读:
 
  冬虫夏草的老板定5个亿,投8千万的市场费用;如果3个亿,投6千万;如果是2个亿,投4千万。先投入后回报,投入之后回报不出来就是死。
 
  最后定了5个亿的目标投了8千万,结果那一年做到12个亿。
 
  24、管理的具体步骤?
 
  管理的步骤:目标、策略、计划、预算
 
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  案例解读:
 
  先举一个例子,营业收入今天是2千万,明年打算做5千万,目标清晰了吗?蛮清晰的。去年的存量是2千万,今年打算5千万,这仅仅是企业的一个目标。请问要什么策略呢?
 
  比方说A企业,我要开发新产品;B企业,我要在上海北京开办事处;C企业,开发7个代理商渠道;D企业,我要做国际贸易。之前存量2千万的维持不能丢,A企业,新产品新区域,每个产品30万;办事处一个回款500万;C企业一个渠道100万,700万;D企业国际贸易投入多少增长多少,这是支持我3000万增长的策略。策略只是一个构思,落地需要行动计划?
 
  25、卓越经营管理的8步骤
 
  目标-策略-计划-预算-辅导-执行-过程控制-结果-面谈改善
 
  定目标,做策略,做计划,是事前与过程控制;执行是事中;结果与面谈改善是事后。
 
  案例解读:
 
  事前干预,老板分配一个任务给老张,最后发现老张没有达到,他给你说没有功劳也有苦劳。辛苦一年的时间没有得到想要的结果,能说是下属的问题吗?如果员工像你一样聪明早就做老板了。那是因为什么?你的事前干预不够,你花多一点时间给他交代清楚任务。
 
  定目标:做什么;找策略:怎么做;计划:什么时候做,这是事前需要在月前给员工交代清楚的。
 
  事中检查,事后改善。事前敢干预是为了让员工做对;事中检查是为了忙员工做多;事后改善是为了忙员工做好。
 
  这些步骤是上属与下属之间的事情,目标是上,策略是上下,计划下,辅导是上下(属),过程控制是上下(属),结果是上;改善面谈是上下,管理是互动的,少不了管理沟通。沟通是我告诉你,你接受,你不接受就沟通。沟通是达成目标的策略,沟通策略中的计划。
 
  26、有了卓越经营管理的8步骤,结果是不是更有保障?
 
  哪怕有了闭环,结果达成会不会不理想?如果没有可能更糟糕,造成结果不理想的原因。你可能会说目标定得太高?不是。这不是理由,如果目标定得太高是理由,老板把目标定得太高?有可能是策略不行,计划不行,执行不到位,如果是策略不好就要调整,调整就需要改善,改善的下一阶段就是策略,策略再不好就再进行结果调整,再不好再调整。
 
  27、企业策略的调整1年应该多次试最好?
 
  一年12个闭环。如果12次改善之后,目标还未达到是不是目标有问题?互联网+时代,这叫快速试错、快速迭代。
 
  一年12个月给你一两个月试错行不行,策略定下来寻找最佳办法,这时候业绩达到的可能性就大大提升了。
 
  28、如果要分管理和经营,经营是事中还是事后?
 
  事前是经营,事中和事后都可能是管理。
 
  数据解读:
 
  我们来研究一下效率与效能,上班8小时的有效工作时间是多少小时?有玩手机的,发呆的,给男女朋友打电话的,上厕所的,吃饭的,吸烟的,闲聊的剩下正儿八经做工作的有效时间是多少?
 
  有效5小时,无效3小时。5个有效时间里面有没有做无用功的,在这样的情况下,你公司的效率是多少?效率不是50%,效能是50%。效能指做对的事情,效率是做错的事情却很忙很累。效率是5/8,62.5%的效率。
 
  但是我有一个梦想:希望效能刚刚好,怎么做呢?要把1小时的无用功抢回来,那1小时需要做对的事情,另外把无效的3小时抢回来,不要让他们闲聊玩手机,咱们抢无效3小时里面2小时,一共就7小时了,7/8的效能是87.5%,如果效能从50%变成87.5%,是不是提高了37.5%?这37.5%的效能有没有可能让你们公司的利润提高25%,利润提高25%,业绩是不是能提高2-3倍。
 
  每个人的有效工作时间会得出马云所说的结果,5个人的工作3个人干,拿4个人的工资。效率效能都高了,管理的区别就是追求效率与效能。
 
  29、企业的核心竞争力在哪?
 
  案例解读:
 
  核心竞争力有以苹果为代表的,苹果的核心竞争力在技术与产品。苹果一出来很多中国人卖肾买苹果。
 
  麦当劳以什么为核心竞争力?品牌。麦当劳好吃吗?以我这种年龄麦当劳绝对是垃圾食品。

  30、制定目标之后需不需要做目标分解?
 
  制定目标之后要做目标分解。
 
  华为一天做7千多个亿,靠任正非一个人干起来的呢?一定是分解的,每个模块-每个中心-每个区域-每个部门-每个人,目标一定是自上而下分解。目标分解体系,一个企业有多少目标?8-12个,部门目标5-8个,每个员工3-6,“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,指标传递了压力。
 
  如果管理不做目标分解,公司的责任都压在老板身上,目标分解下去之后通过管理让下属达成目标。
 
  所以说,企业一定要在目标清楚之后,做七个关键动作。
 
  第一,空间维度的分解,分到部门再分到员工。空间维度分解好分吗?分解靠价值数工具;
 
  第二,时间维度的分解,把年度目标分解到每个季度,把季度目标分解到每个月,分解到每周,分解到每天。
 
  接下来是计划,计划要做管控的过程程度;结果要做绩效考核,考核之后要做激励。
 
  31、为什么公平比激励更重要
 
  公平比激励更重要,如果你们公司公平没有基础,那怎么激励都是反作用。要公平就要考核,考核就是打分?你会不会给一个员工打98分,给另外一个员工打68分,你会这样做吗?如果给某某人打了68分,他会认为是自己的问题吗?他会认为是老板的问题,68分的人会跑过来打小报告。
 
  打分影响了组织的问题,绩效考核不是靠打分,一定是靠算法,事前定目标,事后有结果。算出来的结果,一个员工是68分,另外一个员工是58分,58分的人很清晰三个指标没有做好,给公司拖后退了,马上对你的态度不一样了。
 
  绩效一定是需要考核的,考核的结果是为了达成目标。激励就是达成目标的手段之一。最好的激励是把员工变成老板?今天开店给员工50%的股份,哪怕你给他100%的股份,他不懂得经营,店也会关门大吉,千万不要觉得你们公司做了股份改造就好了。支撑目标达成的因素,除了员工要不要干的问题,员工会不会干就是策略方法的问题。如果员工是老板,只要他不会干也干不好,因为老板是为自己的。
 
  32、为什么方法比考核重要?
 
  目标-策略-计划,看起来很大的年度目标变成工作任务(切碎的目标),每天干的事情就看到了使命、愿景、价值观,使命、愿景、价值观要落实到每天的任务。
 
  员工的头在云端,脚在地下,所以老板是做梦的,员工是做事的,通过做事来圆梦。这就是组织分。
 
  33、为什么过程比结果更重要。
 
  过程一定是拿来管理的,结果是考核的。今年做得是否好一定有年度考核,年度考核的目标完成是否好的过程一定是靠每天的管理。这时候就有过程管理体系。
 
  上属与下属的管理叫日勤管理,每周有周勤计划,每个月有烧烤会(咨询会),每个月部门上来报告,报告每个部门的目标达成情况。如果做得好就竖大拇指;如果做不好就质问他,这叫“烧烤会”。
 
  如果不被烧烤只有一条出路:完成目标。报告老板和同事,我们上个月十条工作计划完成,工作目标超额完成,谁会烧烤给你,每天清每周清,月度总结,半年度总结,年度研讨会,这是事前会还是事后会?事前到事后,事后到事前是滚动的,这是按照经营计划去开展的,而不是公司出了漏子和大事来开展的。
 
  34、执行力究竟靠什么?
 
  为什么这个人到你们公司没有执行力,到人家公司有执行力。今天睡觉,明天玩儿手机,后来慢慢被你们公司所通话了。因为能量不足够。
 
  你们公司的执行力靠的不是员工,靠的是公司有一套卓越的经营管理系统。我们有没有给员工安排任务然后不了了之的?因为定目标没有找策略,没有做月计划、周计划,没有日管理、周管理、烧烤会,如果这些都到位了,你的员工就不会不了了之了。
 
  35、“企业之间的竞争就是人才之间的竞争,更是人才管理系统之间的竞争!”
 
  人才是属于社会的,他跟你之间是没有血缘关系,他跟你只有合同的劳动雇佣关系。你老婆也是属于社会的,她跟你之间只有结婚证,结婚证一撕就掉了。员工是社会财产,他的离开没有转位费。
 
  培养一个足球运动员还需要转位费,培养一个员工没有转位费。人才属于社会,什么属于企业的呢?那就是系统。铁打的营盘,流水的兵,真正有价值不是人才,是管理人才的系统,这是任正非讲的。“企业之间的竞争就是人才之间的竞争?”
 
  这句话对吗?这句话200%都是对的。为什么对呢?因为它用错了一个标点符号,“企业之间的竞争就是人才之间的竞争,企业的竞争更是人才管理系统之间的竞争!”企业竞争需要系统+人才,系统+人才形成强大的组织能力,组织能力×战略=十倍增长,如果你们公司有人才就看系统。
 
  

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